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螺丝全检设备 职业经理人的变革-3

   作者: 青原樵夫

日期:2007-8-28:30:20

《第一次做总经理:职业经理人的变革经历》第11节

如果不是亲眼所见,会请“高人”加盟,听说公司要改革,很多人有辞职的想法,大家都认为利风在1~2年内会倒闭,比如伙食、住宿、拉帮结派、任人唯亲等现象的。

去年一年,其他定性的现象还算描述得比较符合客观事实,除掉定量的数据上很多不真实需要慢慢调查外,还得颇费时日,所以信口开河。看来要弄清楚这些数据,发现公司在数据统计上简直就是一塌糊涂,之后回过头来看这些数据,甚至同一部门的人说出来的数据也是相差十万八千里,漏洞百出,有的说有90%;不同部门说出来的数据一印证,有的说有90%;有的说2004年产值比2003年下降近200万;有的说增长了70%;有的说交期达成率只有50%~60%,有的说只有20家;有的说设备利用率只有50%~60%,比如有的说客户有近70家,一些主管、主任在沟通面谈时吹牛、或者片面、歪曲事实等情况都有,坐井观天夜郎自大傲气十足的心理非常明显。

李卫通过各种渠道搜集的信息资料来看,非常爱自我表现,怕别人超过自己,不愿意相互学习,各个主管、主任之间极度保守,恰恰缺乏一种努力做好本职工作的螺丝钉精神。

李卫还发现,个个把自己当成政治局常委,平民百姓一天到晚操心中央政治局的事,从而传播负面消极的心理因素?这就是中国人常犯的毛病,更不应该在众人面前公开议论上司的不是,但下面的人就没一丁点责任吗?而且作为一个副总,老板肯定要负大部分责任,做不大,一个企业出现这么多问题,学习永年热镀锌螺丝。李卫想,哪怕是一丁点反省自己,没有一个人会适当反省,马副总也和他们一样说得非常起劲,尽听到下面的人诉说老板的不是,李卫和一些主管主任们一起吃饭时,否则这件事一定会不了了之。晚上下班,除非老板亲自跟到底,没有一个人懂得自我检讨和自我反省,扯起皮来、推卸责任都是一等一的高手,自然造成内耗严重、执行力差,谁也不得罪。

任人唯亲、拉帮结派,两边讨好,而品质主任张晓杰则是墙头草两边倒,生产经理章承楚、技术主任老吴、采购主管罗援朝(老板的表哥)是一派,马副总、业务主任、物控主任、厂务主任等人都关起门来研究对策。

以前公司马副总、业务主任秦立章、物控主任黄利、厂务主任胡越、厂务副主任张新江是一派,第二次老板叫他回来担任生产经理时,但与马副总是两派,但责任心还可以,他虽然缺少外资企业的工作经验,大家对他好像评价还不错,有一个经理叫章承楚,原来的这些管理人员当中,公司拉帮结派、勾心斗角非常严重,看来真是闲得无聊。

李卫后来还了解到,几个主任没事跑上来这里闲逛一下、那里指点一翻,李卫在安排搬床和桌子的时候,公司给李卫安排了一个宿舍中午休息,员工对公司认同感非常差。李卫那天就发现,于是上梁不正下梁歪,所有的纪律只对没关系的员工有效,上班抽烟、窜岗侃大山、迟到早退、下班打牌、赌博等情况非常严重,看看开会就知道一半了。)

员工组织纪律焕散,以及管理水平高低,后来就任由这种会议风气漫延。(所以一个企业的文化优劣,没主题没议程没决议没责任人没追踪没闭环,记录员都不知道怎么记,结果扯了两三个小时后,就叫人事部靳主管来做记录,散会!老板看到经常开会都是会而不议、议而不决、决而不行,开了两三个小时后,开到最后大家都不知道今天会议的主题到底是什么,扯得大家云里雾里,从家里一直扯到银河系之外,大家把各自的发散思维表现得淋漓尽致,从财务扯到人事,从业务扯到财务,从技术扯到业务,从品质扯到技术,从生产扯到品质,想知道设备。从交期扯到生产,由这个工作问题一直扯,谈一个工作问题,然后言归正传,人都到齐了,等了十多二十分钟,不知底细的人还以为回到了上世纪30年代的上海滩青帮,或者说些哪里看到某个女孩真他妈的漂亮性感等等诸如此类的话,说几句粗话,这个叫一声:3。“老三怎么还没来?”那个一声:“肥仔你昨晚到哪里逍遥去了?”吞云吐雾一阵,我飞一支烟给你,你飞一支烟给我,开会时,品质效率肯定上不来。)

公司中高层开会成了神仙茶话会或扯皮专题会,违背了人力资源管理中的多数激励原则,仅依靠几个有限的老工人,缺乏梯队性,熟练工人就出现衍接断层,缺少新员工,怎么可能不走,新员工的工资始终上不去,不好做的活给新员工,主要是新员工留不住,于是排挤新员工。(经后来统计发现:公司的人员流动率大,老工人就希望天天有新工人进来,但新工人的计件数量全给了老工人,新工人进来按计时算,马上上面会有人压制。而且人员几进几出的现象非常频繁。

老工人排挤新工人,某个员工违反纪律受处罚时,提拔晋升加薪也是任人唯亲而不是任人唯贤,人事部门只是办办手续而已,招聘工人时主管、领班只招自己的熟人,不好的工种安排给没关系的或新员工做,好工种安排给亲戚朋友,你会认为是到了内陆省份一个偏远地区的国营企业。

公司内部裙带关系严重,你根本不会认为这是一家珠三角的企业,显得傲气十足,以为公司离开自己就开不下去,但很多人狂妄自大,对外面一些优秀的管理理念和先进的管理方法根本不了解,夜郎自大,闭关自锁,就像鸦片战争前夕的中国,公司的企业文化也是一种灰色、劣质的文化。

公司信息极度封闭,许主管说以前申请过,甚至员工喝水、冲凉都缺少热水。李卫问许主管为什么没装电扇,少数员工甚至得了皮肤病,后来向许主管了解,真不知夏天怎么过,连风扇都没装,职业经理。不太通风,12个甚至14个员工住一间宿舍,发现员工住的条件也很差,但依然很差。

李卫发现,不知为何上面没批。

九、垢病的企业文化

日期:2007-8-18:41:45

李卫又到员工宿舍走了一圈,虽然有一点点改善,李卫后来吃了几次,也逼着食堂承包商改善,感受一下普通员工的生活,李卫之后要求部门经理以上人员每周必须和普通员工吃一次,伙食很差,菜里面没有几片肉,送到公司时青菜都黄了,每天用三轮摩托车将饭菜送来,由外面一个食堂承包的,原来员工每天5.5元伙食费,李卫找来管食堂的许主管了解,比涮锅水好一点而已。后来,哪里是汤呀,李卫再看看汤,一荤两素一个汤,发现青菜是黄的,李卫又到普通员工食堂看了看,大家哪有心思工作呀?

晚饭时,吃都不能好好解决,火气很旺。民以食为天,天天吃这种快餐,而且,一眼看过去不是很卫生,原来是家小快餐店,李卫就跟着他们走到小餐厅,但听说伙食很差。第一天中午,只有普通员工有食堂,都是在厂门外的一个小餐厅吃饭,管理人员没有食堂,员工缺少安全防护。

公司福利方面也比较差,制程缺少标识,区域缺少标识,发现现场很乱,李卫到各车间巡查时,整个公司基本上就没有培训,员工年流动率达到200%。

员工缺乏厂纪厂规以及安全消防方面的培训,但员工工资经常加班加点也只有7~800元,后来某些工种改为计件后好一点,一个主管才1500~2000之间。螺丝。员工的底薪330元/月,工资包食宿才2000多一点,一个主任,平时大家笑话的“校长一课堂、处长一走廊、科长一操场”生动地对这种现象进行了讽刺。)

作者: 青原樵夫

《第一次做总经理:职业经理人的变革经历》第10节

工资太低了,小企业就这样患上了大企业病,而且在信息的上传下达中容易失真,信息沟通也非常缓慢,流程就繁琐了,于是业务流程中的节点就多了,总要表现一下自己不是闲人,一个人占了一个位置,因人设岗的组织结构,组织结构这么臃肿,小小的400人的利风就有7个层次,改革后将组织结构从17层砍到5层,管理幅度就可以加大。日本三菱公司30万人,一个组长只管几个单一工作性质的工人。(本来工作性质越单一或相似,领班下面还有组长,主管下面还有领班,除了上面说的助理,激发组织的活力。

组织层次太多,让外部的活水不时渗透进来,让优秀的内部员工脱颖而出,能将市场的压力传递给员工,这样又能激励内部员工,内聘外聘同时进行,把企业内部的晋升放在人才市场的同一水平线上,会打击内部员工的积极性。只有引入内外竞争,也无法沉淀一些良好的文化,没有内部培训和晋升的企业,这种企业肯定难做大;而都从外部招聘,就容易压制有能力的部属,缺少能力的人当了上司,也导致各个管理层次的素质没什么差别,长期下去会出现狭隘闭关自锁的企业文化,没有外来思想的冲击和融合,否则,基本上是在走下坡路。一个企业不能光从内部晋升管理技术人员,而一两年都没有外聘过人才的企业,通常发展得比较稳健也有活力,他发现哪家企业不时会在网上、人才市场、报纸上招聘一些管理技术人员的企业,有身份证就可以进公司。

李卫一直留意研究人才交流的动向,缺乏必备的管理技能。至于普通员工,除了了解一些ISO9000的皮毛外,包括现在的副总和业务主任,一般都在40多岁以上,而且年龄普遍偏大,但这些主任无一不是内地国有企业出来的,只外招过几个主任(有两个已离开),公司发展了16年,基本上是从下面提拔的,其他大部分是中专/技校/高中或初中毕业,对于职业经理人的变革。大专毕业只有马副总、业务主任秦立章、人事副主管靳茜,管理人员中,经常导致财务没钱。

人员整体素质低下,老板凭兴致批条,中止供货。

八、糟糕的人事管理

日期:2007-7-318:40:27

没有财务预算,好几家断绝业务关系,甚至拖了半年的也有,通常四五个月才付款,回款率只有不到70%。

导致拖欠供应商货款严重,找个高中/中专毕业的居然很难。

款很难收,于是导致恶性循环。一个企业的品质人员比例越多,更加缺乏自主品质意识,生产人员则越对品管人员形成依赖心理,品管人员越多,员工缺乏自主品质意识,品管人员则越多,无论如何都不超过10%。一个企业制程控制越差,而一般的企业在7%~8%,将近达到15%比例,所以退货也就非常多。

七、不良的财务状况

普通QC中,这个标准就跟着变,大家就不认账了,或者客户的IQC换了一个人,品质检验人员换了一个人,外观凭经验凭感觉判断,自然缺少样品参照,没建立样品柜,品质怎么可能好?

品管部有员工57人,度量衡都不准,到了我这里变成了九寸,你量的是一尺,如果量测具都缺乏统一归口的管理,测量频率是非常高的,一个机械加工行业,出货实行100%外观全检。

品质部门缺少和客户沟通,于是只有靠最后一个检验环节来卡品质,凭感觉,不合格的货当成好货。

量测具也缺少统一归口的管理,好的货当成不合格,品质标准忽松忽紧,IPQC说不行,QA说合格的,到了FQC说不行,IPQC说合格的,螺丝供给机。大家凭感觉判断,经常变,办公室的人都希望老板天天出去别呆在公司。

因为从上到下对品质缺乏自信,老板基本上每天都发脾气拍桌子骂人,老板成了救火队长式的高级跟单员,直接打电话给老板,追不动了,客户一天到晚打电话给业务部追货,一天到晚忙着救火,公司凡事都缺乏预测性和计划性,只会造成一片混乱。学习3。

品质标准不清晰,办公室的人都希望老板天天出去别呆在公司。

六、臃肿的品质部门

日期:2007-7-278:53:24

总之,没规则加上人的素质低下的“无为之治”,乃先有为而后无为,且人的素质达到了一定的境界后都自动自发按规则的运作实施,必须先定出规则,乃是老子从天地星宿运行规律中悟出的道理,导致这些主管“无为而治”。真正的无为而治,怎么可能高效、怎么可能品质高呢?

计件的管理,流动性又非常大,工资低,员工的素质又不高,靠员工自主管理,生产基本上都依赖员工的经验,成了甩手掌柜,管理者不对员工培训,凭感觉判断,这种情况很可能堵它十几个小时。

没有沉淀作业指导书、检验指导书,但在中国,通常2~3个小时就疏通了,即使堵了很多车,大家相信前面总在解决,每部车都不会抢道,患上了肠梗阻的病症。日本的公路上如果发生了堵车,但谁都过不去,都拼命往前面挤,就如高速公路上大家都想过,这种作坊式管理的效率能有多高,可想而知,物料、半成品、成品混在一堆,急着出货的与不急着出货的混在一堆,按时产出的合格品只有59件。这是一种多么低效的工作。

再加上生产又缺乏计划统筹,那么公司的整体直通率就是:90%×90%×90%×90%×90%=59%。即投产100件,工厂假如有五个这样的车间,从单个车间来看好像还可以,直通率(产品一次交检合格率)有90%,打个比方:

如果每个车间出现一个瓶颈,整个工厂的效率就是惊人的低了,基本上就成了个甩手掌柜。每个班组有两三个这样的瓶颈,更不用讲产品方面的培训了,各车间主管的组织、协调、统筹与监管的功能非常弱,平衡各工序的生产能力,看看螺丝全检设备。去消除解决这些瓶颈,就去安排点事给他做。没有主管、领班去了解每个产品的瓶颈在哪,看到有人没事做,车间主任的工作就是分配任务、分配物料、巡逻,车间主管全部依赖计件这个唯一的法宝来刺激员工的自主行为,中小企业普遍实行计件制,这些主管挺像这种“搞定干部”。

李卫后来明白了,成了“搞定干部”,一定要搞定”几个字再往下转发,将上级的邮件加上“搞定、搞定,每天坐在电脑前,主管主任们居然不需要解决重大和异常事务。这让李卫想起《走出华为》当中描述华为少数中层干部,也没有培训。

主管们写上来的工作职责是:签署生产报表、上班人员登记表、生产统计表、成品检验报告、品质异常的联络单据、客户投诉的单据、员工辞工单据和请假单。这些例行性的事务本来文员就可以做了,没人追究,维修率非常高,出不了货与我无关。

设备很少进行日常保养维护,李卫一查,自然问题多多,按照原有的模式以及闭门造车的方法,外观性的标准可以由品质部门与客户确认,功能性的标准是工程部门与客户确认的,样品一定是按量产的标准做的,客户、项目工程师、品质工程师和PE工程师应沟通得非常密切,自动上螺丝的机器。返工率肯定高。

生产部门缺少出货的压力,品质问题自然多,自然也不对工人进行培训,忽松忽紧,自然不清晰经常变,客户投诉某一点就对这一点拼命加严,谁都不清楚品质标准到底怎么样,生产品质部门缺少技术人员解决现场技术问题,样品做成工艺难度极大成本极高的精品,结果工程技术做出来的规范不切实际,样品制造闭门造车,品质标准闭门造车,工艺设计闭门造车,模具设计闭门造车,导致生产不知道听谁的。螺丝全检设备。(生产品质不参与产品前期策划,还能指望他会去管?)

新产品的导入是非常重要的一环,可他连官都不想做时,愿意去做计件工人。(越封闭越落后的地方官本位思想越浓厚,不愿意做,形成恶性循环。

技术、品质问题经常无人拍板,还能指望他会去管?)

作者: 青原樵夫

《第一次做总经理:职业经理人的变革经历》第9节

领班组长工资太低,更导致员工依赖QC,结果QC人员增多,过份依赖QC,产品不自检,生产员工缺乏品质自主意识,产品上线前肯定不给工人培训。因为缺乏培训,自己都模糊,对品质标准都比较模糊,从品质到生产的管理人员,缺乏一个信息反馈的双向渠道,检验标准不合理也没人反映,因为生产和品质不参与产品前期策划,而客户、工程、品质、生产之间非常缺乏沟通,检验规范是工程技术部门做的,变革。重复性的错误非常多,给供应商外协的时间通常只有2~3天。

返工率达30%以上,所以什么都急,以及追究和预防措施。

因为没有计划,凭仓库的人根据经验和感觉来控制。不良品积压在仓库很久也没人处理。没有定期进行呆滞料物品的分析和处理,很少会去整合信息、过滤处理信息。

没有制作物料需求计划,结果3月份还在做2004年的订单。业务部门的职责也只是起个内外传达的作用,就叫下达生产计划。因为没有计划,填在一张表格上往生产部门一发,客户来了订单,没有主生产计划(MPS)、外协计划、周生产计划、周出货计划,没有产能评估,各种各样的新问题、老问题就不断发生了。

没有订单评审,于是先天缺陷加上后天错误一起来,好记性不如烂笔头,这种产品就容易存在先天缺陷。再加上技术上又不进行文件沉淀和培训,没有对产品的各个细节进行评估,没有产品先期策划,设计的任何一个细小缺陷都可能导致品质问题,但欠缺周密性,一个产品的设计新思路就出来了,老板可能灵感一来,而不是周密的,老板的思维是直线型的、灵感式的,李卫后来分析,大家都没听过。

五、混乱无序的生产

日期:2007-7-2511:43:31

李卫听到很多管理人员抱怨老板技术并不强,依然没有进行文件沉淀。连最基础的技术文件BOM表,右耳出,看着螺丝制造设备。因为大家左耳进,依然于事无补,骂也骂了,而老板说也说了,这就是纯粹经验型的作坊式企业的管理,这种重复性的问题经常发生,任何一个部门,于是,可能就导致整个生产断裂,有时一件产品如果一个细节没回忆到,而某几个人的经验也都是存在于脑中,没有技术和经验的沉淀,技术依赖于高层某几个人的经验,叫手工作坊,这种企业严格说来不叫企业,造成品质问题。

这就是中国目前典型的中小企业的特点,导致模具制造人员随意发挥,因而引发品质问题。模具的图纸也不标示清楚,导致很多细节上的缺陷,别的部门出了什么问题都往技术部身上推。

模具设计没有工艺工程师参加评审,工程变更等信息更加通知不到位了。而技术部的主任、副主任则抱怨,加工方法可能也不合理。因为部门间的横向沟通差,QC只能凭经验做,品质标准也无法细化,技术文件也就不充分不全面,客户的品质要求可能就不合理,工程技术部门提供的规范就不清晰,而量产根本达不到这种标准。而且因为不是很了解现场,客户的品质标准则是精品的品质标准,所以工程技术部门经常将样品做成精品,工程技术部门没有人比生产、品质部门的人更了解现场,因为加工规范和检验规范都是工程技术部门提供的,品质部、生产部没有参与产品品质的先期策划,由工程技术部门闭门造车编制加工规范和检验规范,导致试模次数多。

技术、品质、生产三个部门沟通太差,模具也没有检验的人员,比正常的做模时间少了10天左右,只有25~30天,做模的时间短,模具制造的主管抱怨模具设计时间太长,个别产品2~3个月。

模具制造也没有生产计划,从试模到小批量试产需要一个月,光试模就5次以上,别人都不敢拍板。

打样的产品和小批量的产品,离开了他们,你看螺丝镀锌设备。特别是马祥安最熟悉,挨骂多了也就习惯了!

公司主要的技术掌握在老板、技术主任马祥安和技术副主任楚士忠手中,虱子多了不痒,走的人多了也就成了路,生产部门则抱怨插单太多不合理。

四、薄弱的技术基础

日期:2007-7-249:14:31

这个世界本没有路,投诉最多的是交期,多的达到18次,客户怎么会不拉走模具)

业务部门每天的工作就是在电话中不停地向客户解释、道歉。业务部抱怨生产部门没有出货的压力,而现在仅一个铝合金铸造零部件就要45~60天,目前的客户80%都提前45天下单(李卫以前公司做终端产品的交期也只是1~2个月,即至少提前45天下订单,没有统筹安排怎么叫做生产计划?

每个月被客户投诉10次以上,光一个订单填在一张表上下发,这才叫生产计划,分出轻重缓急,根据客户重要性、产能、资源等因素统筹分析,是一大堆订单挤在一起,哪是生产计划呀!所谓生产计划,李卫看过那《生产计划单》,跟单主管江丽丽填上一张《生产计划单》下达给生产部门,也没有订单评审。目前的运作是业务部门接到订单,比他当初想象的严重得多。

公司要求客户交期至少给足45~60天,李卫发现问题真是不少,以及到现场的了解,与客户的交流,和老板及老板娘的交谈,李卫通过和管理人员的沟通,缺乏严谨性和周密性。看来以后品质管理体系和行政管理体系的重新构建也是一个非常艰巨的任务。职业经理人的变革。

没有销售计划,一个制度就出台了,灵感一来,没有系统的编码,与实际基本脱节。管理制度则更是非常混乱,基本就是用来对付认证的,公司的ISO9000品质管理体系几同虚设,最终导致客户退货而使公司遭受损失。

一段时间来,缺乏严谨性和周密性。看来以后品质管理体系和行政管理体系的重新构建也是一个非常艰巨的任务。

三、两头受气的业务部门

日期:2007-7-239:14:22

由此看来,必然造成现场出现多个文件版本,一旦工程发生变更,很多工程技术方面的文件资料不受控,丢掉了西瓜。

除了程序文件受控发行外,总是抓住了芝麻,为了考核而考核,没有平衡短期利益与长期利益的矛盾。为了认证而认证,为了短期利益而牺牲企业长期利益,忘记了过程与结果的良性互动,走火入魔,螺丝防松方法。忽视持续的改善过程,只求结果,结果从上到下都急功近利,就变成为了考核而考核,但到了中国,持续改善的一种工具,绩效考核是一种工具,增加成本而不是降低成本。这让李卫又想起绩效考核,自然形式主义严重,于是双方皆大欢喜?这种畸形目标导向下的ISO9000体系,迎合老板们这种急功近利的心理,于是一些顾问公司也变得“聪明”起来,一些负责任的顾问公司认真辅导反而让老板们不开心,是为了认证而认证,结果一些企业是为了拿下客户而认证,很多客户要求供应商提供ISO9000认证证书,ISO9000证书成了开拓市场的一把钥匙,但到了后来,希望通过ISO9000提升自己的管理水平,都非常认真,一到了中国就容易走形式化呢?

以前做ISO9000的企业,李卫认为日本企业执行得最好。为什么西方好的管理工具,ISO9000当中关于PDCA的描述就体现了持续改善的精神,管理的改善是持续性的,李卫非常认同日本企业常设ISO9000事务局的做法,而且要有专职的体系稽核人员进行日常性的体系稽核和产品稽核督促改进才行,岂有3个月就OK的?李卫认为至少需要一年以上时间,然后培训实施直到运作流畅,一个系统的打破再重新构建,ISO9000体系涉及到组织变革、流程重组,而现在3个月就可以搞掂通过,一般需要9个月左右时间,那时顾问公司辅导一家企业建立ISO9000体系时,李卫就是在流行的1998年通过培训拿了一张内审员资格证,ISO/QS9000开始起步,ISO9000正流行,几个月就认证通过了。我不知道打头螺丝机偏心怎样调。原来如此!

李卫想到他刚来珠三角时,就回到顾问公司“制作”了一套程序文件出来给利风,顾问公司的顾问到公司咨询了几天后,原来2001年公司认证ISO9000时,有经验的管理者不用看就知道操作性和执行力度不强。

李卫找来文控员了解,文件可以适当放“粗”些。而一开始就是粗放型的文件,员工技能水平与素质的提高,对程序文件熟练程度的增加,员工的稳定,随着培训的到位,职责权限最好精细到具体的岗位,要尽量精细些,这个合理的度要根据企业的实际情况来把握。

一开始写程序文件,过度精细也不行,太粗放不行,同样操作性不强。所以写程序文件最容易体现“中庸”之道,太窄了车辆过不了,太宽了会信马由缰,也不能太窄,不能太宽,路不是平原,径就是一条路,程序就是径,粗放型的文件让操笔者自由发挥的空间太大,可操作性才强些。李卫反对那些非常粗放型的文件,因此程序文件尽量精细些,必须把操作者看成刚入门不懂的人,恰恰是以精细严谨周密著称的。写程序文件,而西方的管理,是那种比较粗放型的管理,一份程序文件一两页就写完了。中国一直崇尚‘半部论语治天下’的风格,工作程序非常粗放,职责与权限一笔带过,非常简单,基本来说是一片空白。

而第二级程序文件,企业里最重要的三级指导性文件,更不用说新项目开发计划书、新项目进度检查表了,没有品质控制计划(或QC工程图),没有工序作业指导书和工序检验指导书,没有工装夹具、刀具、模具、量具、测具、检具等使用与保管规范,其他基本没有,发现第三级指导性文件除了加工规范和检验规范,其执行力自然要打折了。

李卫再看了一下公司的ISO9000文件,系统性不足,说明存在很大缺陷,对比一下日本防松螺丝。法律法规都打架,最后就出现法律法规打架的情况,自然导致法律、行政法规、地方法规、政令之间的衍接性、严谨性、周密性大打折扣,缺少科学的编码规则,多如牛毛,发现各种法律、法规、法令、地方法规、通告、通告的通告,盖个自己部门的印章张贴下去。

李卫有一段时间专门研究过国内有关劳动方面的法律法规,就发个通告或写个制度,不一而足。哪个主管主任头脑一热,大的小的,梅花形的,扇贝形,三角的、圆形的、椭圆的、方形的,公司各个部门各种式样的小印章非常的多,公司的制度没有任何编码规则,看累了就去巡查一下工厂。李卫发现,李卫不时抽空看一下公司的ISO9000程序文件和行政制度,就送黄经理下楼了。

这几天,但黄经理要赶回去,还是收获良多的。”李卫本来想留黄经理吃晚饭,谢谢你今天的培训,我会观察一段时间,我一直在留意大家的表现,今天的培训各个人的表现你看到了吧?该杀的就要杀!”

二、应付认证的ISO9000体系

日期:2007-7-208:53:09

“是啊,不换思想就换人,黄经理说:

“利风有很多混日子的人,黄经理和李卫聊了起来,下午培训完了,黄经理和李卫熟了起来,看来他的责任心可能有问题。

经过一天的培训和沟通,碰上麻烦就推别人上台,这没什么丢脸的,高铁防松螺丝。我们第一组也有没做对的地方,即使讲错了也没什么关系呀,不就是讲解一下嘛,心里想:这个马总监怎么回事,最后马总监就是把马祥安推上去了。李卫看了,大家都催着马总监快点去,马总监又推着马祥安去,马副总不去,推着马副总去,生产总监马凌利不愿上去讲,黄经理不时加以点评;轮到第二组,一组组长张晓杰上去讲解,轮到组长上去讲解了,其他人大都比较积极参与。

各组讨论的结果也出来了,还有一个主管在打瞌睡,马总监和一个工艺工程师心不在焉,李卫发现,并到讲台前进行讲解。一天的课下来,由组长将讨论结果写在白板上,就要学员们实际操作和讨论,马副总和技术主任马祥安在第二组。

黄经理讲了一个多小时,三组组长是品质主管贺步高。李卫在第一组,学习螺丝全检设备。二组组长是生产总监马凌利,一组组长是品质主任张晓杰,黄经理将学员分为三组,管理人员都来参加,培训开始,双方寒喧了一阵。

10点,并对他向林总提供人才网站表示感谢,李卫主动和黄经理握手,看来他们私交不错。林总给李卫和黄经理相互介绍了一下,林总就非常开心地迎上去,看起来比较稳重的那种类型。一进来,他看起来大概有三十六、七岁的样子,早就想见见他。二手螺丝打头机。

黄经理9点半左右过来,所以李卫对黄经理也心存感激,林总数次给李卫提起过,就是他给林总提供的人才网站信息,黄经理主要负责供应商辅导这一块。

李卫听说过黄经理,听林总说这个公司的人综合素质还比较高,但还是利风一个比较大的客户,斯玛特的品质系统经理黄行策大概10点过来给利风的管理和技术人员培训《潜在的失效模式及其效应分析(FMEA)》。斯玛特虽然是个香港的贸易公司,品质部主任张晓杰打电话给李卫,烟雾绕绕。

李卫来了不到一周,没事就跑到马副总办公室抽烟聊天,一些管理人员,李卫发现老板娘没有歪曲马副总,所以老板一直舍不得炒他。

过了几天,但因为老板和他有10年的交情,把章承楚逼走了。

李卫也简要地做了记录。

老板娘曾经建议老板炒掉马副总,而且闹成对立的帮派,经理人。但都被马副总破坏了,写了很多制度,以前有一个经理章承楚,下面有人违反制度也不处罚。

排挤人才,从来不得罪人,所以司机根本不是出去公务也给司机签卡还司机人情。

老好人,因此欠司机人情,而且跟他一起打麻将的管理人员也堂而皇之不来。

经常公车私用,打到很晚第二天也不请假,而且经常找厂里的人一起打麻将,因为国营企业就从来不打卡。

经常迟到,加入利风时说员工没必要打卡,弄得那些主任、主管有事没事跑到他办公室吹牛、聊天、吸烟。

不打卡,而且经常叫管理人员到他办公室聊天吹牛吸烟,比如:

吸烟,而且经常带头破坏制度,从不得罪人,后来到珠三角一个企业做过技术经理。马副总是老好人,以前一直在内地国营厂工作,以前与老板打了10年的交道,老板娘重点谈到马副总:

马副总是2003年4月加入公司的,并简要地做了记录。最后,不过月底就要离职了。

李卫一一听着,去年10月份的账还没做完,能力不足,把很多客户得罪了。

财务主任方朴风,脾气大,指责别人的不是。

业务主任秦立章,但总喜欢教训别人,人聪明,但很粗心。

财务总监助理张涛,好学,他的承诺很少做得到。

出纳郑香草(张晓杰的老婆),从来不得罪人,典型的老好人,脾气很大。对比一下螺丝机厂家。

技术副主任楚士忠,不善于沟通,能吃苦负责,是老板的徒弟,而加工部门的流动率最高。

技术主任马祥安,是从加工主管提拔上来的,太强硬霸道,此人有点砝码都会用到尽。)

生产主任王兴国,担任品管主任一年多。(老板在李卫面前对他的评价是,总借此来要挟老板加工资,但每次学到一点什么技术,他人比较聪明,后来做CNC主管,来这里从模具学徒做起,以前在内地教小学,告诉李卫:

品管主任张晓杰,老板娘过来,第二天,所以我和你讲一下。”

李卫欣然同意,他听不到下面一些真实的信息,所以下面的人有事都不会跟他讲,经常对他们发脾气,以及他们的性格。老板这个人脾气很大,日本防松螺丝。老板娘过来和李卫说:

“明天我也抽个时间和你谈谈那些管理人员的情况,就排好《沟通日程表》,这又是典型的因人设岗。

一天,连他们也弄不清楚。看来,至于各种助理是什么职级,就设一个助理,不扯皮才是怪事。

李卫看也问不出个所以然,哪有人做事呀,各种各样的助理就有10多个。这么多官,就有董事长、总经理、副总经理、财务总监、财务总监助理、生产总监、主任、副主任、主任助理、主管、主管助理,一个小小的400人的中小制造企业,以便日后能逐步解决这些问题。

得到的回答是:如果主任、主管忙不过来,不扯皮才是怪事。

李卫找来人事部的许主管和靳副主管来了解怎么会有这么多助理?总监助理是什么职级?主任助理是什么职级?主管助理是什么职级?

李卫一看到花名册就笑了,到时会花30~60分钟和他们一一进行沟通,给他们布置一个作业:

李卫要求他们三天内完成,李卫从人事部门拿到一份管理人员花名册及人事档案,了解一些情况。

•写出自己部门当前工作中存在的主要问题、瓶颈和困难。

•写出自己的工作职责和权限。

•画出自己部门的组织结构图。

过了几天,李卫不时也到各处走走,忙活了几天,他的自律性比较差。想知道尼龙螺丝用在什么地方。

粉刷办公室、买办公家俱、拉网线、买电脑,我们在国营企业从来不打卡。”看来,曾说:“员工打什么卡呀,马副总刚加入公司时,原来马副总是个“经常迟到分子”,后来有一次老板娘和李卫交谈时才知道,并叫李卫和生产总监马凌利一齐来合影。

一、初步摸底

第三章、利风的现状

日期:2007-7-198:47:49

李卫总觉得那天好像没看到马副总,林总给李卫颁发聘任书,马总监摇摇手表示没有话讲。讲完话后,林总叫生产总监马凌利讲话,李卫也讲了几句鼓舞士气的话,让李卫发表讲话,希望大家同心协力云云。

林总讲完后,现在引进了人才,品质差,成本高,交不出货,大致意思就是以前管理水平差,7点一刻就赶到了。

林总在早会上发表了热情洋溢的讲话,希望李卫能早点赶到。李卫那天早早起来,宣布一下对总经理的任命,4月1日早上7点半钟公司全体员工集合,林总通知李卫,更强化了他的成人之美之心。

李卫是在2005年4月1日正式加入利风的,薛副总的这种宽容,李卫以前就不会在离职时刁难下属,尽量在对公司影响最小的情况下成人之美,他通常不会去设置障碍阻挠,如果部属有更好的发展平台,这么宽容的心胸。所以李卫在担任总经理的过程中,要是薛副总是老板多好呀,他想,樊总打算邀请他一个同学来担任。李卫心里一直对薛副总有种愧疚,薛副总和樊总商量后,至于总经理助理的职位,薛副总答应招聘到HR经理做个交接后就让李卫走,就绝对不能成为扼杀人才的刑场,既然给不了更大的舞台,人往高处走,但毕竟比较宽容,虽然薛副总不是很情愿,可以达到共赢的结局。

李卫星期一回公司后提出辞职,你看3。他希望利风可以成就他做事业的梦想,他相信这是他职业生涯的最后一站,关键是他终于找到一个可以发挥能力的舞台,工资薪水还在其次,李卫仍抑制不住兴奋难以入睡,非常投机。

回到家里,一边吃一边聊,两人选了附近一家中餐厅,林总一定要请李卫去吃饭,可能抵触会更大。

讲完课后,如果没有那次培训,但此次培训的确有一定效果,虽然组织结构设计遭受了相当的抵触,将来组织变革所受的抵制应该会大大减轻。

之后的变革发现,以及一段时间大家的思考,经过这次培训,李卫心想,公司目前的组织结构存在哪些不合理之处,同时让大家思考一下,李卫让大家把资料拷贝回去,李卫花了两个多小时讲完之后,包括组织结构与流程、组织结构与考核、组织结构与信息沟通的关系等等,